USAID · Career Centers

Mon titre dans le projet USAID Career Centers était Business Developer & Marketing. Le projet installait des Career Centers dans les universités marocaines. Ma mission consistait à mettre les entreprises nationales en contact avec les étudiants, pour développer les compétences relationnelles et comportementales qu’un diplôme ne certifie pas.

L’enjeu de l’USAID était l’employabilité. Les diplômés sortaient de l’université avec des connaissances dans leur discipline et peu de pratique de ce que les employeurs regardent d’abord : leur présentation, leur communication, leur travail avec les autres et leur initiative. Les Career Centers étaient la réponse choisie. Mon rôle se situait là où cette réponse pouvait rencontrer l’économie réelle, ou rester enfermée dans le campus.

Pris à la lettre, le titre signifiait supports, campagnes et prise de contact. J’ai produit du marketing. Mais le travail allait ailleurs ; le réduire au marketing aurait donné de belles brochures pour des salles vides.

Un Career Center est une salle dans une université. Il fonctionne seulement si deux groupes y entrent : les étudiants qui cherchent un chemin vers l’emploi, et les entreprises ou entrepreneurs prêts à consacrer du temps à des personnes qui ne sont pas encore leurs salariés. Les étudiants ont une raison évidente de venir. Les entreprises, moins.

Le risque est de devenir un espace bien équipé, sans personne issue de l’économie réelle. Le problème n’était donc pas de faire connaître le centre aux étudiants, mais de donner aux entreprises et aux entrepreneurs une raison de venir, et aux étudiants quelque chose d’utile à faire avec eux.

C’est construire un écosystème au sens concret : du lien entre l’éducation et l’économie réelle. Le marketing était un outil, pas le métier.

J’ai écrit la stratégie de marketing et de développement à partir de ce diagnostic. Le secteur privé et le secteur public étaient des publics prioritaires, autant que les étudiants. Il fallait répondre à une question concrète du point de vue d’une entreprise : pourquoi donner une journée, un intervenant ou ouvrir ses portes à un programme universitaire ?

La réponse était une découverte dans les deux sens. Les entreprises rencontraient les étudiants qu’elles pourraient recruter et contribuaient à leurs compétences avant l’embauche. Les étudiants rencontraient des professionnels et des entrepreneurs avant d’avoir à les convaincre de les engager.

L’essentiel se passait sur place. J’animais les Career Centers physiquement et mobilisais les entreprises et les entrepreneurs qui venaient travailler avec les étudiants sur leurs compétences relationnelles et comportementales.

Mobiliser les entreprises était un travail commercial, conversation après conversation : qui pouvait donner du temps, ce qu’il en tirerait, à quoi ressemblerait une première visite. Les entrepreneurs apportaient autre chose : la preuve, par ceux qui avaient construit eux-mêmes une activité, que l’initiative et la communication sont des compétences de travail, pas des abstractions.

J’ai moi-même donné aux étudiants des formations en marketing et en entreprise. J’ai organisé et animé des journées portes ouvertes et des activités de découverte, pour que les étudiants voient les entreprises de l’intérieur et que celles-ci voient ce que formaient les universités.

Institutions publiques, entreprises privées, étudiants et jeunes entrepreneurs se retrouvaient dans le même programme, dans les mêmes salles. Ce lien, répété jusqu’à devenir normal, était ce que nous produisions.

J’ai donné les formations personnellement plutôt que de faire seulement venir des intervenants. Cela me gardait proche des étudiants auxquels toute la stratégie devait servir, et me permettait de connaître leur situation avant de demander à une entreprise de leur consacrer du temps.

Cela gardait aussi la stratégie honnête. Un Career Center qui demande aux entreprises d’investir dans les étudiants doit pouvoir montrer que cet investissement est utile. Former était ma façon de le vérifier et de combler moi-même une partie de l’écart.

L’USAID a documenté les résultats du projet. Ces indicateurs appartiennent à ses rapports et à l’ensemble de ceux qui ont porté le programme. Je les distingue de ce que je peux attribuer à mon propre rôle.

Ma contribution est plus précise : la stratégie de marketing et de développement, l’animation des centres sur place, la mobilisation des entreprises et des entrepreneurs, les formations données et les journées portes ouvertes organisées.

Le projet se déroulait en parallèle de ma mission ONUDI d’agent de développement de cluster à Marrakech. Deux secteurs, un même problème structurel. À Marrakech, les entreprises de décoration et d’aménagement travaillaient seules jusqu’à ce qu’un cluster leur donne une raison de coopérer. À l’université, étudiants et employeurs vivaient dans des mondes séparés jusqu’à ce que les Career Centers leur offrent un lieu et une raison de se rencontrer.

Dans les deux cas, le livrable décrit dans mon titre était la plus petite partie du travail. La plus grande consistait à construire les relations auxquelles il devait servir, puis à rester assez longtemps pour voir si elles tenaient.