Le diagnostic avant la prescription

Un médecin qui prescrit sans examiner son patient est un imposteur. Dans le conseil en marque, c’est pourtant la pratique habituelle.

Une mission de marque commence souvent ainsi. Un fondateur arrive avec un problème, généralement formulé comme une solution : il nous faut un nouveau site ; notre positionnement ne semble plus juste ; le logo a vieilli ; nous voulons revoir la marque avant la levée de fonds de série B. Le consultant écoute, acquiesce et, avant la fin du premier rendez-vous, parle déjà de périmètre, de livrables et de prix.

C’est prescrire sans diagnostiquer. C’est une faute professionnelle, et c’est ainsi que se vend une grande partie du travail sur les marques.

Le fondateur ne sait pas toujours ce qui ne va pas. Ce qu’il décrit est souvent un symptôme. Le véritable décalage se trouve généralement ailleurs dans l’entreprise. Le logo est rarement le problème : c’est l’endroit où la douleur devient visible. La cause se situe une ou deux couches plus bas.

Une pratique sérieuse commence dans l’autre sens. Avant de signer quoi que ce soit, avant de définir un seul livrable, on pose un diagnostic. On comprend la situation. On repère les décalages, on les nomme et on montre au fondateur lesquels sont superficiels et lesquels sont structurels. Une fois cela posé, on discute de ce qu’il faut construire.

La plupart des consultants sautent cette étape parce qu’un diagnostic ne se produit pas à grande échelle. On ne peut pas le standardiser, le vendre simplement ou le conditionner comme un système d’identité. Il demande de l’attention et du jugement. Il est lent et personnel, deux qualités qui, dans ce secteur, suffisent souvent à faire disparaître une ligne d’un devis.

C’est pourtant la seule partie du travail dont tout le reste dépend. Un décalage correctement diagnostiqué, traité à la bonne profondeur, transforme la marque. Un mauvais diagnostic conduit à une refonte qui fonctionne un trimestre, puis revient progressivement au point de départ.

Cinq couches

Quand je diagnostique une marque, j’observe cinq couches, de la plus profonde à la plus visible.

L’identité est à la base. Qui est réellement le fondateur ? Sur quoi refuse-t-il de transiger ? Pour quel travail est-il fait ? Ces éléments restent généralement stables longtemps, même s’ils évoluent discrètement à mesure que le fondateur mûrit.

La raison d’être vient au-dessus. Pourquoi l’entreprise existe-t-elle, au-delà de sa propre survie ? La réponse est presque toujours présente quelque part dans la conversation, mais souvent sans être dite. La mettre en mots constitue déjà la moitié du travail.

Le positionnement est la couche intermédiaire. À qui l’entreprise s’adresse-t-elle ? À quoi s’oppose-t-elle ? En quoi diffère-t-elle des alternatives ? La plupart des missions commencent ici. Le véritable problème s’y trouve rarement.

Vient ensuite l’expression : la voix, l’identité visuelle, le comportement et l’environnement que l’entreprise crée autour d’elle. Les décalages deviennent visibles à ce niveau, mais ils y prennent rarement naissance.

La perception se trouve au sommet. Elle correspond à la façon dont le public reçoit aujourd’hui la marque. Elle découle de tout le reste. Modifier la perception sans modifier ce qui la produit relève du marketing, plutôt que du travail de marque.

Des décalages peuvent apparaître entre deux couches voisines. L’identité s’éloigne de la raison d’être. La raison d’être prend de l’avance sur le positionnement. Le positionnement n’est plus en phase avec l’expression. L’expression ne produit plus la perception pour laquelle elle a été conçue.

Le diagnostic consiste à trouver où se situe la rupture. Parfois dans une seule couche, parfois dans une cascade qui en traverse plusieurs. On ne peut pas réparer la quatrième couche quand le problème se trouve dans la deuxième. On peut essayer. On paiera deux fois.

Ce qu’est réellement un diagnostic

Diagnostiquer, c’est voir. Ce n’est pas la même chose qu’un audit, qui décrit ce que l’on possède. Ni qu’un atelier où le fondateur répond à des questions : il ne voit souvent pas ses propres décalages et a besoin d’un regard extérieur exercé. Ni qu’une présentation du paysage concurrentiel, utile comme point de départ, mais qui ne pose aucun diagnostic à elle seule.

Le diagnostic nomme ce qui ne va pas. Voilà pourquoi il ne peut pas être automatisé. Voilà aussi pourquoi il importe que la personne qui le mène ait assez de pratique pour reconnaître des constantes qui ne se déclarent jamais d’elles-mêmes.

La discipline

Tenir au diagnostic avant la prescription demande de la discipline, parce que les clients y résistent souvent. Ils veulent avancer. Ils ont des budgets à engager et un conseil d’administration qui attend des résultats. Ils veulent entendre ce que vous allez construire, plutôt que ce qui ne va pas aujourd’hui.

On ne les laisse pas sauter l’étape. Ce n’est pas une posture. Prescrire avant de diagnostiquer est une faute professionnelle. Si un chirurgien vous proposait d’opérer votre genou sans IRM parce que vous semblez pressé, vous en chercheriez un autre.

Les fondateurs qui le comprennent immédiatement sont ceux avec qui le travail peut se faire. Les autres, on ne peut de toute façon pas les aider ainsi. Ils cherchent un fournisseur, pas un praticien. Il faut les laisser partir.

C’est le premier principe de cette pratique.